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會長:陳凱旋

廣州立白企業集團有限公司董事長

[詳細]
領導成員

名譽會長:梁昭賢


  梁昭賢自1991年開始統領格蘭仕集團全球業務,將格蘭仕發展成為全球知名的家電制造中心,促使格蘭仕微波爐、空調、生活電器產品旺銷全球近200個國家和地區。繼格蘭仕微波爐、光波爐實現全球產銷規模第一后,2005年,格蘭仕啟動全球最大空調專業制造基地,向空調“世界第一”的目標發起沖擊。目前,梁昭賢先生及4萬名格蘭仕人正在致力于推動微波爐、空調、生活電器、日用電器及相關核心配套產業的全球化發展。


  傳承基因


  寸頭、金框眼鏡、不高的個頭,尤其是笑起來時掩飾不住的純真和質樸,讓今年42歲的梁昭賢乍看上去還是個“孩子”。再加上與父親梁慶德相貌酷似,梁昭賢“親政”之初,媒體一度把他描繪成梁慶德的“翻版”——一樣的低調,一樣的平民風格,一樣地高舉價格屠刀……并由此推測出格蘭仕的經營策略不會有大的調整。其實,正如哲人所說:一個人不能同時踏進同一條河里,何況兩個人,兩代人?梁昭賢顯然不等于梁慶德,只是在血液里,秉承了其父身上的某種最本質最堅硬的因子。這種因子,決定著梁昭賢的起飛高度,也預言著他的未來航向。


  25年前,順德桂洲鎮西河邊的荒灘上,梁慶德搭了幾個窩棚,開始了他的白手創業。他先從農村收購雞鴨毛做成雞毛撣子拿到城里賣,后成立桂洲羽絨廠,以手工洗滌鵝鴨羽毛供外貿單位出口,很快淘得“第一桶金”。此時的梁昭賢,尚是華南理工學院管理系的一名學生,對在企業做事毫無興趣。但梁慶德卻開始了對他的刻意培養。“記得我在校讀書暑假期間,父親硬是要我到當時的羽絨廠去曬葵扇。我當時真想不通他為什么這樣做。因為烈日當空,赤著腳在水泥板上來回走動,難受程度可想而知。后來我才慢慢明白,這是在鍛煉。


  這種刻意的培養無疑傾注了梁慶德的一番苦心——把平民素養和困苦中挺立的基因注入兒子的骨髓。所以,1987年,當梁昭賢手持雙學士學位走出華南理工學院的校門時,梁慶德并沒有把他拉到自己身邊,而是放手讓他到外面去經風沐雨。梁昭賢來到香港,創立展邦企業有限公司,從事國際貿易業務。1990年,梁昭賢還在香港順利進修完MBA課程。


  1991年,國際羽絨制品市場日趨飽和,貿易壁壘日益加厚,因為一直拿不到自營進出口權,梁慶德不得不掉轉車頭,向自己完全不熟悉但卻極具生長潛力的微波爐行業進軍,很有點“壯士斷腕掉頭東”的孤注一擲。也就在這時,梁昭賢毅然回到父親身邊,出任公司常務副總經理,負責全面銷售業務管理,決定幫父親撐一把。“打虎親兄弟,上陣父子兵”是那個年代最為流行的家族企業創業模式。


  然而,商事無常。盡管父子奮勇當先,六赴上海請來技術專家,從東芝引進先進的微波爐,親自到上海指揮銷售……但1993年不足1萬臺的銷量備受同行嘲笑。梁慶德一氣之下,在廠區中央樹起一塊碩大的“恥辱牌”,把對手的攻擊言詞寫在上面以 “知恥而后勇”。次年上半年,格蘭仕微波爐產銷量突破3萬臺,“恥辱牌”開始被員工一塊塊摘下來,但6月,一場百年不遇的洪水席卷珠江三角洲,西河邊灘上的嚴重管涌讓格蘭仕廠區頓時一片汪洋,積水深達2.8米。望著不期而至的“滅頂之災”,梁慶德含淚把手一揮:人員全部撤離,設備物資先莫管它。


  梁昭賢不僅親眼目睹了創業的不易和父親的良善情懷,更見證了格蘭仕“置之死地而后生”的摧枯拉朽之力。為挽回損失,大家一致要求實行兩班倒,每天工作12小時,機器24小時運轉。水退后三天,第一條生產線開工,三個月后,全面恢復生產。年底,奇跡出現了——格蘭仕微波爐產銷量突破10萬臺,躋身行業三甲。梁昭賢回憶說:“1994年的特大洪水一役,奠定了格蘭仕的文化基礎,讓我看到了人性最美的一面,也使我進一步堅信了‘人定勝天’的信念。”


  以后的故事,便是無數報刊和MBA教材詮釋了N次的“經典案例”:梁慶德舉著價格屠刀和OEM利劍所向無敵,一舉坐上了“全球微波爐制造中心”、“全球最大微波爐制造商”的寶座。到2000年,格蘭仕生產的微波爐占至全球40%、國內70%的市場份額,格蘭仕也一度成為“可怕的順德人”和“中國制造”的代名詞。


    賭命空調


    梁昭賢執政后最讓國內業界同行瞪目結舌的是他高調進軍空調業——2000年9月,宣布投資20億,要在“全球微波爐制造中心”的基礎上,再做“全球空調制造中心”;2003年10月,宣布追加投資20億,在廣東中山圈地3000畝,打造“全球最大空調生產中心”,3年后,產銷規模將達到1200萬臺。


  此舉一舉打破了在梁慶德時代形成的“格蘭仕=微波爐”、“只在某一領域做大、做強、做精、做透”的專注形象,也把格蘭仕推向了風口浪尖——國內空調行業已進入成熟期,業內群雄盤踞,大鱷林立,和當初的微波爐市場早已無法同日而語。而且,格蘭仕微波爐當初抓住了蜆華被惠爾浦收購所帶來的震蕩及歐洲對韓國微波爐反傾銷兩大時機,而格蘭仕空調則并無好的切入契機,“全球空調制造中心”豈是格蘭仕想做就能做到的?梁昭賢中山圈地的豪言一出,“格蘭仕瘋了,梁昭賢瘋了”的指責聲也跟著鋪天蓋地而來。


  坦率地說,梁昭賢轉身空調雖然沒有走出家電領域,完全符合“在專業化基礎上的相關多元化”——這一備受國內學者專家稱贊的好模式,但要想在被無數家電高手把利潤攤得越來越薄、一些高手甚至選擇了退出的空調戰場上“虎口奪食”,格蘭仕在資金、專業、人才和運營經驗上顯然并無絕對優勢。而且也果然出師不利——格蘭仕2001年本想借助大力促銷一舉沖入空調“三甲”,誰料中途遭遇競爭對手聯名告狀,活動被迫停止。格蘭仕損失慘重,元氣大傷。這一切讓梁昭賢的精心準備,似乎顯得并不充足。


  為實現格蘭仕新的戰略大突圍,梁昭賢選擇了和父親當年一樣的“壯士斷腕”方式,用的也是父親曾經屢試不爽的利刃——低價和OEM。梁昭賢說:“對習慣在微利中生存、擅長成本領先的格蘭仕來說,微利也是做強做大的好機會。格蘭仕空調的定位仍然是世界名牌制造中心,仍然要象當初做微波爐一樣,整合國內外企業的生產能力,追求‘性價比’的最高境界。”對于外界的詰難,梁昭賢只是一笑了之:“不冒險才是最大的危險!”他進一步解析:“英特爾老總葛洛夫有句名言:只有偏執狂才能生存。嚴格意義上講,我們進軍空調還算不上冒險,要冒險我們完全可以象別的家電企業一樣,造汽車,上IT,搞房地產……進一些暴利行業。我們只能算一種偏執行為。我認為的偏執,就是專業專注專心。只有專,才能精;只有專精,才能強大。因此,“敵退我進,敵疲我打”,正是格蘭仕強大戰略的一部分。當許多公司紛紛退出,轉向其他行業時,表面上空調格局開始失衡,此時集中資金全力進入,成本低,阻力小,收效快,這就是柔道與摔跤常用的招術——在移動中擊倒對方。”梁昭賢甚至不怕“蛇吞象”,曾提出收購國內空調老大格力的想法,不料遭到對方反對,“格格聯姻”遂成插曲。


  幾年下來,格蘭仕空調在國內盡管并沒發揮當年微波爐的威力,但在海外市場卻高歌猛進。2003年冷凍年度,格蘭仕空調出口80萬臺,已超過海爾,進入空調外銷三強,這一年,格蘭仕的總體銷售也首次突破100億大關。2004年冷凍年度,格蘭仕空調外銷更躍至220萬臺,翻身進入外銷二強。這種海外市場異軍突起讓梁昭賢的思路也越發明晰:采用OEM的模式,把國外一流的空調企業的生產線搬到格蘭仕,拿出當年做微波爐的“拼命精神”,在完成貼牌數量的同時,大肆生產自己的產品,3年內把中山基地打造成產銷規模1200萬臺的全球最大的空調生產基地。屆時,再挾“規模優勢”,用價格戰君臨天下……


  梁昭賢不諱言自己的“野心”,但也深知這條路絕非坦途。他告訴記者:“國內許多空調企業成長于暴利時代,又是上市公司,能圈錢于股市,他們敢于大把燒錢和賭錢,可我們不能,我們唯一能做的,就是——賭命。一句話:不顧一切,拼了命,迎接空調微利時代的到來,讓逐利和投機者紛紛退場。”


  “3年以后,我希望能擁有微波爐和空調兩張翅膀,在全球家電界自由翱翔。”他摸了摸頭,一邊露出憨然的笑,一邊不忘補充道。


  高速攀升


  因為繼承了父親的低調,很少接受媒體的采訪,在空調運作上的手法也和父親如出一轍,國內輿論在討論梁昭賢時,往往只稱其“小梁總”,把格蘭仕也繼續定位在梁慶德時代。但細心的格蘭仕人發現,這位和其父親一樣謙和、總是微笑著的“小梁總”,其實已把格蘭仕悄然帶向了和其父完全不同的道路,這條路和過去盡管一脈相承,但卻風光大異。


  人們都說當年梁慶德的“可怕”在于他的“愚”。在中國市場經濟早期無數人通過巴結權貴和鉆政策空子搖身一變成“首富”,他不為所動,硬是從外國名牌的牙縫間掏食,一步一步地把自己做成了微波爐巨人。而今,梁昭賢的“可怕”不僅在于他的“愚”,更在于他的“狡猾”——他要在給外國名牌打工的過程中,學會技術,掌控技術,并以此攀上價值鏈上的高端,讓自己的命運牢牢掌握在自己的手里,而不是永遠做一個揀別人“零花錢”的“農民”。


  梁昭賢早在上任伊始,就提出了“偉大,在于創造”的新思路,并把“創新”上升為公司文化精神的核心。2002年,他又提出“從優秀到卓越”目標,決定用10年時間實現“從優秀到卓越”的突破。而在梁慶德時代,公司提得更多則是硬拼精神。梁慶德喜歡用辣椒做比喻——越辣越有營養,越辣越要吃,越辣越能吃出味道。


  更重要的是,梁昭賢不惜砸下幾十億重金,經過多年摸索,終于掌握了微波爐核心零件——磁控管的核心技術。2003年,格蘭仕磁控管正式投放市場,一改以往完全依賴購買高價磁控管的狀況,提高了公司的技術核心競爭力。今年,他們的磁控管擴建項目還被列為廣東省重點技改項目,獲政府財政貼息250萬元。而格蘭仕美國家用電器研究中心1997年掛牌成立以來,已先后研制出了600多項專利、專有技術,像球體微波技術、微波增強補償技術、多重防微波泄露技術、光波技術等都成了微波爐全行業的風向標。進軍空調后,業界一度指責梁昭賢“市場和形式變了,而用的還是父親的策略”;沒想今年,格蘭仕光波空調——這種世界第一次成功應用光波技術的空調問世,讓人們頓時傻了眼:這小子還真有兩手!


  梁昭賢非常推崇索尼的創始人之一盛田昭夫。1953年,盛田昭夫第一次去美國,他感到不知所措,不禁疑慮:一個小小的日本公司在這樣巨大的國家是否有生存的機會?這是東方對西方習慣的自卑。同樣,1995年,梁昭賢同父親站在惠而浦、松下等歐美、日本企業面前時,心想這樣的企業高不可攀,永遠不可能超越,便以極低的價格甘愿給他們“打工”。這種心態普遍見諸于那個時代面對海外大企業的中國企業。


  但歷史沒有就此停步。索尼在西方贏得成功,直到索尼收購美國哥倫比亞電影公司,觸動美國人視為禁地的好萊塢,盛田昭夫與人合作寫出《日本人可以說不》。由自卑,到自信,再到自負。索尼的國際化象征了日本崛起在西方主導的世界秩序中能夠達到的高度和限度。


  沒有一個中國企業至今能夠達到那樣的高度。但梁昭賢這一代企業人物,站在父輩的肩上,至少有了可以平視國際標桿企業的心態——這種心態從格蘭仕的巴黎“銷地展”中足見一斑。梁昭賢說:“我們要從單純的制造高手,一步步攀升成營銷高手,品牌高手,整合高手。格蘭仕的未來,不僅要做全球空調制造中心,全球家電制造中心,更要做全球家電中心!


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